作為一名老東風人，成都駿毅汽車銷售有限公司的總經理馬明奎對于東風可謂感情深厚，無論是最初在東風的點點滴滴，還是回首來評判東風的發展和現狀，馬總沒有離開后的陌生，反而因為做東風汽車的經銷商對其有了更多的關注和聯系，與東風一起共進退同發展。

　　不走尋常路 瞄準差異化求發展

　　“我最開始是在湖北十堰的東風汽車廠工作，那時候還是計劃經濟時代。后來我又做了幾年職業經理人，然后又轉行做經銷商。這幾年見得多了，也意識到一個企業想要生存發展，必須要進行拓展。”馬總介紹說，從東風走出來的他繼承了東風人的踏實、肯干，也憑借自己對市場的洞察力大膽創新，轉變思路和市場接軌，從企業人成功轉換成了“經銷商”的角色。

　　經歷了汽車人與職業經理人的跳動，2008年馬總開始穩定下來。“那時候機緣巧合，我工作的公司負責人正好不做了，我就接手了過來。當時主要是經營東風重型產品。”重卡市場的逐漸走低，讓馬總意識到單獨的產品分類難以支撐企業的發展，要想能更好地經營，必須走縱向發展道路。

　　何為縱向？“在我看來，單獨的做重卡或者輕卡其實優勢不是很明顯，用戶購車往往會有不同的需求，有的不一定只需求重卡或者輕卡，所以我的定位就是走縱向，從重卡，中卡，輕卡全覆蓋，用戶想買什么車都有。”正是這種縱向發展的思路為馬總打開了市場，20110年成都駿毅正式成為東風股份的一級經銷商。

　　盡管產品的結構布局日漸完善，但是初來乍到，其市場競爭力仍然較弱，尤其是成都當地已經有成熟的經銷商，如何在經銷商林立的情況下獲得發展生機是一個值得思考的問題。意識到這一點，馬總劍走偏鋒，以“人無我有，人優我無的”的營銷思路，找到了一條企業發展之路。

　　據馬總介紹，在他進入之前，東風汽車已經有很好的經銷商在經營，尤其是重型產品，無論是客戶認可度及市場占有率都非常高，直接比拼自然沒有優勢，完全放棄也會回歸產品單一的現狀，因此，馬總尋求差異化發展，避開正面交鋒，放棄成熟車型，而是以新產品、市場較窄的薄弱車型入手，以人無我有來發展自己的優勢。

　　同理，在對待東風股份時，馬總也是以精準的市場分析找準定位，在經營時同樣發揮優勢市場，快速占領了當地的龍頭地位。“現在成都經營東風股份的經銷商還有幾家，但是從實力來說， 我可以不客氣的說我能居首位。所以東風汽車節油賽成都站也是由我來主導開辦的。”馬總的話語里透著自豪

　　緊跟互聯網大潮 多元化拓市場

　　正如所說，多年的沉浮，讓馬總對卡車行業有了清醒的認識，在自己經營時取其精華，去其糟粕，不斷的拓展業務，以新思維發展企業。

　　最初轉行做經銷商，馬總只是二級代理的身份，真正進入一級經銷商，他發現，與二級經銷商有很大的區別，尤其是在經營上不再是單純的賣車了。“做二級只是賣車，沒有資金壓力，任務也低，做一級就不一樣了，市場博弈競爭厲害，賣汽車也不再是簡單的銷售，包括掛靠、物流、信貸等等業務，基本上除了二手車業務我們都開始接觸了。”

　　實際上，這些多元化的業務發展與銷售并不矛盾，而且相輔相成，可以幫助減少卡車產品的成本，從而促進銷售。“用戶買車最終要看的就是買車利益最大化”，多元化的業務開展，一方面可以解決用戶的后顧之憂，節省時間，另一方面可以有效節約成本，用戶何樂而不為呢？嘗到其中的甜頭后，馬總的銷量開始不斷攀升，東風汽車對于他的支持也越來越多。

　　盡管公司經營向好，但是馬總認為還遠遠不夠。“現在卡車行業競爭激烈，尤其是互聯網發展對行業的沖擊和影響力非常大。”馬總表示，無論是生產企業還是經銷商，必須要與時俱進，有效利用互聯網來開展工作。

　　為此，馬總利用網絡建立推廣平臺，搭建與用戶溝通交流的新渠道。“我們擁有自己的微信平臺，運營一兩年來增加了三四百個用戶，盡管數量不多，但是有效轉化率還是值得期待。”此外，馬總還將互聯網思維納入到銷售體系當中，充分利用大數據的概念，將每天接收的用戶信息進行有效篩選，專人有針對性的跟進。同時，馬總還將銷售人員做了分工，一部分人進行用戶信息回訪，利用電話溝通的方式建立聯系，另一部分人走出去，直接深入到用戶的工作地點，面對面的溝通。

　　正是憑借對市場獨到分析和精準定位 ，以及對于企業發展的互聯網思維，成都駿毅一直保持每年上千臺的銷量，盡管市場下滑，但是企業卻能保持平穩發展，這與馬總的高瞻遠矚是分不開的。對于即將到來的國五排放標準，馬總很樂觀，東風汽車已經做好準備，實施國五排放大家將會處于同一個起跑線，成都駿毅將緊抓時機，迎頭向上！