對(duì)中國(guó)汽車經(jīng)銷商集團(tuán)并購(gòu)的思考
為增強(qiáng)自身實(shí)力,謀求更大的市場(chǎng)份額,國(guó)內(nèi)較大的汽車經(jīng)銷商紛紛將目光轉(zhuǎn)向資本市場(chǎng)。得到資本市場(chǎng)支持的經(jīng)銷商集團(tuán)紛紛通過(guò)自建店和并購(gòu)搶占市場(chǎng)。
十幾年來(lái),中國(guó)汽車行業(yè)發(fā)展迅速,汽車經(jīng)銷商盈利良好,吸引眾多資金投入汽車經(jīng)銷市場(chǎng),但75%的汽車經(jīng)銷商是非集團(tuán)性質(zhì)的單店經(jīng)營(yíng),盈利能力有限,行業(yè)處于“分、散、小”的狀態(tài)。為增強(qiáng)自身實(shí)力,謀求更大的市場(chǎng)份額,國(guó)內(nèi)較大的汽車經(jīng)銷商紛紛將目光轉(zhuǎn)向資本市場(chǎng),得到資本市場(chǎng)支持的經(jīng)銷商集團(tuán)紛紛通過(guò)自建店和并購(gòu)搶占市場(chǎng)。
1 概況
2010~2011年,中升集團(tuán)控股有限公司、中國(guó)正通汽車服務(wù)控股有限公司、寶信汽車集團(tuán)先后在港股上市,龐大汽貿(mào)集團(tuán)股份有限公司在上海上市,國(guó)機(jī)汽車股份有限公司在上海借殼上市。今年,國(guó)內(nèi)最大的汽車零售經(jīng)銷商集團(tuán)廣匯汽車(600297,股吧)銷售服務(wù)有限公司借殼美羅藥業(yè)上市。
正通汽車在2011年進(jìn)行了大手筆收購(gòu):4月收購(gòu)拉薩弘進(jìn)汽貿(mào),獲得了江西奧迪經(jīng)銷權(quán);6月收購(gòu)AcmeJoy,獲得了青島奧迪經(jīng)銷權(quán);8月收購(gòu)包頭恒泰,高調(diào)進(jìn)入內(nèi)蒙古市場(chǎng);8月末更是斥資55億元收購(gòu)深圳中汽南方投資集團(tuán)有限公司全部股權(quán),獲得中汽南方旗下共31家門店。
中升集團(tuán)在2011年10月收購(gòu)了龍華汽車(開(kāi)曼)有限公司,獲得后者14家4S店。2012年5月,中升集團(tuán)收購(gòu)德國(guó)汽車改裝品牌——卡爾森汽車技術(shù)有限公司,以滿足中國(guó)消費(fèi)者對(duì)定制車身和加大馬力發(fā)動(dòng)機(jī)日漸增長(zhǎng)的需求。
寶信汽車2012年以3.05億美元收購(gòu)?fù)赓Y汽車經(jīng)銷商N(yùn)CGA Holdings Limited,以強(qiáng)化在寶馬和MINI的領(lǐng)先經(jīng)銷地位,并將業(yè)務(wù)擴(kuò)展至華北區(qū)域。
龐大集團(tuán)(601258,股吧)2012年收購(gòu)中汽南華的雙龍汽車業(yè)務(wù),旗下的龐大雙龍公司成為韓國(guó)雙龍汽車在中國(guó)大陸地區(qū)唯一總代理商。
國(guó)機(jī)汽車2013年對(duì)天津市良好投資進(jìn)行增資,獲得后者的控制權(quán),搶占了天津汽車租賃市場(chǎng),并啟動(dòng)融資租賃業(yè)務(wù)。2014年,國(guó)機(jī)汽車收購(gòu)寧波寧興汽投,增加寧波市場(chǎng)的份額。
隨著并購(gòu)活動(dòng)不斷發(fā)生,中國(guó)汽車流通行業(yè)的市場(chǎng)集中度明顯上升。2011年,中國(guó)汽車銷售1850萬(wàn)輛,其中百?gòu)?qiáng)汽車經(jīng)銷商總銷量為392萬(wàn)輛,占全國(guó)銷量的21.1%,總銷售額為6425億元,銷售額超過(guò)百億元的經(jīng)銷商有13家。2014年,中國(guó)汽車銷售2349萬(wàn)輛,其中百?gòu)?qiáng)汽車經(jīng)銷商總銷量為624.5萬(wàn)輛,約占全國(guó)總銷量的26.6%,總銷售額為12318億元,銷售額超過(guò)百億元的汽車經(jīng)銷商達(dá)到31家。
2 汽車經(jīng)銷商集團(tuán)并購(gòu)效應(yīng)分析
2.1 減少新店建設(shè)、培育成本,降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)
2011年之前,新建4S店的投資約2000萬(wàn)元,運(yùn)營(yíng)1~2年就基本能收回成本;現(xiàn)在新建一家4S店需要投資近億元,經(jīng)營(yíng)良好的店從建設(shè)起要3~5年才能盈虧平衡,8~10年才能收回投資。對(duì)于投資決策者而言,這樣的投資充滿了不確定性。而通過(guò)收購(gòu)比較成熟的4S店,企業(yè)可以迅速擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模,又可以避免建設(shè)期、新店培育期的虧損時(shí)間,也降低了市場(chǎng)變化的風(fēng)險(xiǎn),可以更有效地實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖。
2.2 通過(guò)規(guī)模效應(yīng)降低成本
目前,汽車經(jīng)銷商集團(tuán)采取以重點(diǎn)城市向周邊區(qū)域輻射的模式布局4S店。4S店在經(jīng)營(yíng)上具有極大的相似性,多個(gè)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)可以在管理、采購(gòu)、物流等多方面實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng),降低經(jīng)營(yíng)成本,提高企業(yè)盈利能力。同時(shí),企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大,可以在融資、廠商采購(gòu)、地方政策談判等方面獲得更有利的條件。
2.3 提升行業(yè)、品牌的戰(zhàn)略地位
在汽車流通過(guò)程中,廠商占據(jù)絕對(duì)的主導(dǎo)地位,無(wú)論是前期的建店還是運(yùn)營(yíng)后的銷售、促銷,都由廠商控制,汽車經(jīng)銷商很難左右廠商的意志。但是通過(guò)收購(gòu),經(jīng)銷商可以迅速夸大其品牌影響力,爭(zhēng)取到更大的話語(yǔ)權(quán)。比如龐大集團(tuán)收購(gòu)案例中,在成為雙龍汽車中國(guó)唯一銷售總代理后,龐大雙龍可以不受廠商的牽制,按自己的規(guī)劃實(shí)施長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方針、執(zhí)行統(tǒng)一銷售策略、推行同一優(yōu)惠促銷方案,從而把國(guó)內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)打造成一個(gè)高度整合、高效運(yùn)行的銷售平臺(tái)。
2.4 直接進(jìn)入新的領(lǐng)域,加快行業(yè)布局
通過(guò)并購(gòu),企業(yè)可以直接進(jìn)入未經(jīng)營(yíng)的區(qū)域或品牌,比如正通汽車通過(guò)收購(gòu)直接獲得江西和青島的奧迪經(jīng)銷權(quán);寶信汽車通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入華北市場(chǎng)等。
通過(guò)并購(gòu),企業(yè)也可以快速進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,降低企業(yè)對(duì)新業(yè)務(wù)模式研究分析、嘗試、投資等眾金環(huán)節(jié)的成本。比如2012年5月中升集團(tuán)收購(gòu)德國(guó)汽車改裝品牌之一卡爾森汽車技術(shù)有限公司的70%股權(quán),直接進(jìn)入改裝車領(lǐng)域。
3 汽車經(jīng)銷商集團(tuán)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析
企業(yè)并購(gòu)后可以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模,產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),實(shí)現(xiàn)合理配置資源,增加影響力,但是并購(gòu)的最終目的不是規(guī)模而是利潤(rùn),如果不能實(shí)現(xiàn)盈利,那么被并購(gòu)企業(yè)很可能成為并購(gòu)方的包袱。因此,汽車經(jīng)銷商集團(tuán)進(jìn)行的并購(gòu)活動(dòng)中存在多種風(fēng)險(xiǎn)。
3.1 企業(yè)戰(zhàn)略不清晰,盲目收購(gòu)
企業(yè)進(jìn)行收購(gòu),首先要明確并購(gòu)動(dòng)機(jī)與目的,并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)符合公司整體戰(zhàn)略的要求。如果沒(méi)有科學(xué)的規(guī)劃、明確的戰(zhàn)略,那么企業(yè)在選擇并購(gòu)目標(biāo)時(shí)將缺少針對(duì)性和有效性,并購(gòu)過(guò)程也無(wú)法進(jìn)行有效控制,并購(gòu)的目的自然也難以實(shí)現(xiàn)。
3.2 收購(gòu)價(jià)格過(guò)高,支付形式單一
在并購(gòu)價(jià)格談判中,有的企業(yè)并購(gòu)方忽視市場(chǎng)的發(fā)展、不考慮被并購(gòu)方能帶來(lái)的價(jià)值,為了并購(gòu)而并購(gòu),輕易同意對(duì)方的價(jià)格要求,忽視了公司的資金和盈利壓力。
3.3 并購(gòu)后企業(yè)整合未達(dá)到預(yù)期效果
并購(gòu)協(xié)議的簽訂只是并購(gòu)的開(kāi)始,企業(yè)整合才是并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)整合包括戰(zhàn)略整合、管理整合、財(cái)務(wù)整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合等多個(gè)方面,任何一個(gè)方面整合不到位,都可能會(huì)影響并購(gòu)效果,阻礙并購(gòu)目的實(shí)現(xiàn)。
2012年寶信汽車收購(gòu)NCGA,由于NCGA為外資企業(yè),原來(lái)的外企員工身份向民企員工身份轉(zhuǎn)化需要適應(yīng)過(guò)程,也需要并購(gòu)方合理地解決安置問(wèn)題。但寶信的收購(gòu)公告中沒(méi)有提及中方員工的安置,導(dǎo)致并購(gòu)消息宣布后,NCGA出現(xiàn)了員工罷工,美資董事會(huì)隨后給出的解決方案也沒(méi)能令員工滿意,直接影響了企業(yè)整合的效果。
4 對(duì)于汽車經(jīng)銷商并購(gòu)的建議
4.1 并購(gòu)前應(yīng)充分分析市場(chǎng),謹(jǐn)慎決策
中國(guó)汽車流通行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入結(jié)構(gòu)調(diào)整轉(zhuǎn)型期,并購(gòu)重組將成為汽車流通領(lǐng)域的趨勢(shì)。但2014年以來(lái),多項(xiàng)行業(yè)新政策紛紛出臺(tái),區(qū)域限購(gòu)限行,庫(kù)存高企,廠商經(jīng)銷商利益重新分配,各類新模式、新業(yè)態(tài)沖擊著行業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式,企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大,行業(yè)增速放緩,結(jié)構(gòu)深度調(diào)整。2014年,70%的經(jīng)銷商虧損,2015年上半年虧損面預(yù)計(jì)超過(guò)90%,多家經(jīng)銷商退出市場(chǎng)。對(duì)于汽車流通行業(yè)的發(fā)展方向,許多行業(yè)資深人士持有不同意見(jiàn),可見(jiàn)此次行業(yè)轉(zhuǎn)型調(diào)整力度之大。在這樣的大環(huán)境下,企業(yè)要明確并購(gòu)戰(zhàn)略,進(jìn)行并購(gòu)前對(duì)行業(yè)、對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行充分分析,審慎做出并購(gòu)決策。
4.2 加強(qiáng)并購(gòu)價(jià)格談判,對(duì)價(jià)支付多樣化
企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)并購(gòu)價(jià)格談判,對(duì)并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行充分評(píng)估后,設(shè)置并購(gòu)價(jià)格底線。如果價(jià)格超過(guò)底線,寧可放棄并購(gòu),也不能無(wú)原則同意,造成并購(gòu)后被并購(gòu)企業(yè)成為新包袱的嚴(yán)重后果。
在籌集資金和支付對(duì)價(jià)上,企業(yè)可以采用多樣化的形式,避免單一的現(xiàn)金支付形式。可通過(guò)發(fā)行長(zhǎng)期債券、發(fā)行新股、可轉(zhuǎn)股債券等形式募集資金,通過(guò)定向增發(fā)股票、換股、發(fā)行可轉(zhuǎn)股債券等形式支付對(duì)價(jià),既減少公司現(xiàn)金流緊縮的風(fēng)險(xiǎn),也可以減輕利息支出的壓力。
4.3 整合計(jì)劃要由雙方各層級(jí)人員參與
企業(yè)應(yīng)高度重視并購(gòu)整合,根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn),確定整合重點(diǎn)事項(xiàng),列入并購(gòu)戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃。在確定并購(gòu)對(duì)象后,根據(jù)雙方特點(diǎn),制訂詳細(xì)整合計(jì)劃,并對(duì)可能影響整合的事項(xiàng)提前準(zhǔn)備應(yīng)急方案。整合計(jì)劃要由雙方各層級(jí)人員參與,如戰(zhàn)略整合可以由雙方管理層參與,管理整合需要中層管理人員參與,人力資源整合和企業(yè)文化整合還需要基層員工參與。經(jīng)雙方充分討論后,共同制訂最終切實(shí)可行的整合方案,以保障整合過(guò)程的順利進(jìn)行。近幾年的并購(gòu)案例顯示,僅由并購(gòu)方提出的整合方案,失敗者居多。整合方案應(yīng)提前向被并購(gòu)企業(yè)的員工進(jìn)行宣傳、講解,避免不必要的誤會(huì)。
4.4 制訂并購(gòu)制度和操作流程規(guī)范
企業(yè)應(yīng)制定并購(gòu)制度和操作流程規(guī)范,明確并購(gòu)部門、并購(gòu)相關(guān)人員的權(quán)益和責(zé)任,使并購(gòu)過(guò)程規(guī)范、可控。企業(yè)并購(gòu)制度中還要明確對(duì)相關(guān)人員的考核方法、獎(jiǎng)懲措施。并購(gòu)考核指標(biāo)要與企業(yè)并購(gòu)目的相一致。企業(yè)度過(guò)并購(gòu)整合期后應(yīng)對(duì)并購(gòu)工作進(jìn)行總結(jié),根據(jù)并購(gòu)結(jié)果對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲。